正文 - 张晓东文章之——不同文化取向的企业经营
 
张晓东文章之——不同文化取向的企业经营
[中机质协]    2012-1-17

多种文化的星球
  
    由于造船技术的发展,人类开始远涉重洋发现新大陆,从而开始感受到不同地区和国度之间如此的文化差异。
    上个世纪初,以韦伯为代表的西方社会理论从精神生活和价值观念方面重新论证资本主义的历史根源及必然性,研究文化对社会经济和人类行为的影响;鲁斯•本尼迪克特和玛格丽特•米德为代表的文化人类学者们对文化模式的探讨,其中,鲁斯•本尼迪克特将人类文化视为“人格的典章性扩大”(Personality writ Large),她的《文化模式》一书被人们称为连接了自然学科和人文学科的纽带,同时,她参照尼采的方式,将文化划分为“酒神文化”、“日神文化”和“偏执狂文化”,被人们奉为经典的是她的《菊花与刀》(也译为《菊花与剑》),该书通过“恩”和“感恩”、“义理”、“名誉”、“人情”、“日本道德中绝对基准的缺失”、“孩子的教育”、“投降后的日本人”等分析,为联合国占领军政府(A.M.G)的政策制定提供支持,从而基本奠定了文化研究的基本框架。
    70年代末,日本经济的腾飞使人们开始关注日美企业管理模式的不同,其中,理性管理缺乏灵活性,不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念,而将价值观与文化要素整合,才能对企业长期经营绩效和企业发展起着潜在的且无处不在的重要作用。80年代初,特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》、威廉.大内的《Z理论》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》等三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。
    近来,人们又开始关注文化对政治民主化、军事战略的影响。塞缪尔·亨廷顿的《文明的冲突与世界秩序的重建》一书认为冷战后冲突的基本根源不再是意识形态,而是文化方面的差异,主宰全球的将是“文明的冲突”。尽管该书引起了不少争论,但这方面研究的序幕却正式地拉开了。
    塞缪尔·亨廷顿在书中将人类文明分为:中华文明、日本文明、印度文明、伊斯兰文明、西方文明、东正教文明、拉美文明,还有可能存在的非洲文明。具体划分方法也有不同的意见,比较著名的如联合国教科文组织国际专家小组的报告,其中,将人类文化划分为欧洲文化、北美文化、拉美文化、阿拉伯文化、非洲文化、俄罗斯文化和东欧文化、印度和南亚文化、中国和东亚文化。这两种划分总体上没有大的区别,有些具体细节存在着不同,例如:中华文明之外是否存在独立的日本文明,西方文明中是否存在北美文化和欧洲文化的巨大差异。然而,当我们讨论这些问题时,人类生存的星球上,多种文化或者文明并存早已是不争的现实,而且它直接影响到人类的思维定势、行为模式乃至社会活动的方方面面,最终,影响到政治、外交和经济发展。
    文化实际上就是体现社会或社会群体的精神、物质、理智和情感特征的复合体,企业经营行为中的价值取向和行为模式也成为企业文化所关注的重点。经济全球化的浪潮时常让人们在企业经营过程中忽视了文化的差异,从而也引发了人们对文化多样性和统一性研究的关注。
 
多样性和统一性
 
    关于文化的多样性和统一性一直是文化研究领域的重要研究内容。早在上个世界50年代,莱斯特·皮尔逊就曾经指出;人类正在进入“一个不同文明必须学会在和平交往中共同生活的时代,相互学习,研究彼此的历史、理想、艺术和文化,丰富彼此的生活。” 文化多样性不仅是事实,而且是必须掌握和正确评价的重要事实。
    自然界经常会给我们很多启发,从分子、细胞、有机物中、生态、社会这样一系列层次不断上升的系统来看,各系统找到它们自己为了生存和生长的需要而必须做出的“创造性反应”时,变异和多样化便产生了。就像诺贝尔奖获得者伊利亚·普利高津提出的,每一种自然系统都有一种“分叉的属性”。当然,多样化的好处也有上限。当高度变异而没有充分调整的各系统间的关系变得不协调和混乱时,就达到了上限。
    而坚持文化统一论的学者们经常将新加坡作为研究的案例,但其规模及其移民性质是该案例的问题所在。上个世纪,日本的经济腾飞和亚洲四小龙的经济发展,经常被人们看作东亚文明的成功典范。到了90年代,新加坡政府开始注重文化的统一性问题。新加坡76%是华人,15%是马来人和穆斯林,6%为印度教徒和锡克教徒。由于过去早倡导“儒家价值观”的同时,坚持让所有人使用英语,使得该国对西方文化也持开放态度。1989年1月,黄金辉总统曾经在议会说道:“以往支撑我们发展的传统的亚洲道德、责任和社会观念,正让位于更为西方化的、个人主义的和自我中心的生活观。”他认为必须建立一个新加坡革命组和宗教群体所共有的核心价值观,“它们应体现为一个新加坡人的最基本点。”
    然而,在新加坡政府的白皮书中,却提出了:国家先于(民族)群体,社会高于个人;家庭是社会的基础单位;个人应受到重视和得到群体发展;重视公事而不是斗争;种族和宗教和谐等东方色彩很浓的新加坡人的“共同价值观”。
    从毛泽东的《矛盾论》中指出的对立和统一的观点来看,多样性和统一性问题的争论也就在常理之中。1982年,关于文化政策的墨西哥宣言中就曾指出,“任何一种文化都不能抽象地要求普遍性:它产生于全世界各民族的经验,因为美中文化都表现出其自身的统一性,文化的统一性和文化的多样性是不可分的。”
 
文化取向与企业经营过程中的价值取向
 
    世界文化政策会议(世界文化大会)的总报告中明确指出:“文化可以被理解为每一个人和每一个共同体独一无二的特征,以及思考和组织生活的方式。文化是每一个社会成员虽然没有怎么学习但都知晓的知识领域和价值观念。”
    企业作为工业文明的产物,其中每个人、班组、科室、部门、车间乃至整个企业都存在着不同层面的文化,同时,企业又受所在地区的地域文化的影响。作为企业经营过程,其价值取向直接影响着企业的使命、核心价值观,从而,影响到企业高层的决策行为和员工的日常工作行为的判断。
    正如前IBM董事长小刘易斯·V·郭士纳在1993年9月为公司起草的8项原则。
    1.市场是我们的一切行动的原动力。
    2.从本质上说,我们是一家科技公司,一家追求高品质的科技公司。
    3.我们最重要的成功标准,就是客户满意和实现股东价值。
    4.我们是一家具有创新精神的公司,我们要尽量减少官僚习气,并永远关注生产力。
    5.绝不要忽视我们的战略性远景规划。
    6.我们的思想和行动要有一种紧迫感。
    7.杰出的和有献身精神的员工将无所不能,特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
    8.我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
    郭士纳感慨道:“在我看来,这8项原则应该能够成为IBM新文化的核心支柱。而且,我还把这8个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。现在,再次阅读这8个原则,我才惊讶地发现,在这些原则发布之后的10年中,IBM文化所发生的变化是多么的巨大。”
    国内外类似成功的案例不胜枚举,我们在全国质量管理奖的评审过程中也能发现不少优秀的企业很好地确定了公司的经营理念、核心价值观、公司使命等价值和文化取向。在评审过程中,也能感受到这些公司强有力的公司文化无处不在的影响。作为公司文化的核心组成部分的价值观,直接反映出公司各项工作的价值取向,也反映出日常工作中许多细节判断的取舍标准。不仅在许多规章制度中体现出来,而且在大量规章制度没有或无法规范的地方,公司文化中的价值取向都发挥着应有的作用。
    笔者曾在《论企业质量文化的变革》一文中指出:
    用户第一的理念似乎都很牢固,但问起用户的需求是什么?如何根据用户的需求变化及时修订内控标准时,却十分茫然;
    “用数据说话”在普及TQC时已经成为人所共知的观点,但直到现在,能从大量数据中发现信息,进而发现统计规律指导决策和控制的企业屈指可数;
   “不分层不能搞质量管理”是日本著名质量管理专家石川馨先生的一句名言,也是当时普及TQC时大家都很熟悉的观点,但有多少企业能对数据充分地分层后再进行分析呢?即便有分层的,能说清分层方案中哪些波动在组内、哪些波动在组间的企业又有多少?
    究其原因是多方面的,但有一个共同点,就是浅尝辄止。“差不多”、“大概其”成为人们经常使用的口头禅,就像一本书只读“概论”一般。当浏览企业的网页时,发现很多都有“企业文化”的条目,点击后会出现很多“经营理念”、“核心价值观”、“企业方针”、“企业精神”、“经营宗旨”、“经营理念”、“经营方针”。但很快会发现,不少企业的文化定位模糊,甚至价值观和企业精神、经营理念彼此矛盾。企业没有理解和掌握这一高层管理者的管理工具,更不知如何运用这些工具去引领企业整体想着同一方向迈进。这种知其然不知其所以然的“浮躁”心态,在不少企业都不同程度地存在着。“企业文化”这一已被韦尔奇、郭士纳这些世界著名企业家们用得淋漓尽致的管理工具,眼看又要重蹈“概论”的覆辙。
 
管理方法中的文化取向
 
    企业在经营理念和核心价值观的引导下,实现公司经营目标。为此,需要在公司一系列关键绩效指标(KPI)的引领下,策划各种价值创造过程和关键支持过程。过程本身需要优化,从而产生了流程再造的需求,同时,过程以及过程中每个环节则需要大量的管理方法予以支持,可谓“工欲善其事,必先利其器。”但是我们应该清楚地认识到,一些管理方法是体现文化取向的。
    笔者曾就管理方法的国际间移植,总结、分析了管理方法的三重属性,即:工具性、时代性和地域性。
    工具性:管理方法作为工具必须能够分析、解决问题的属性。这是管理方法的基本属性。
    万里长城的烽火台与现代通信卫星、计算机网络具有相同的情报传递功能;古代埃及的分权体制与现代职能管理具有相同的分权机制。其中,情报传递功能和分权机制便是管理方法的工具性要素。它是管理方法移植的目的,是基于管理原理表现出的基本属性,是管理方法自身存在的基本前提。
    时代性:产生和使用于某一特定时期、历史阶段的管理方法所持有的该时代的特征。这一属性是就管理方法随着社会生产力的发展,经济的增长和历史的变迁,从管理史的视角出发抽出的属性。例如,自主管理类方法所持有的自然历史性;经济不景气、战争女权运动高涨时期的人事管理制度等。
    经济学中也存在同样的结论。四十年代末,A.Lewis 在《经济计划原理》中就曾指出,对采用增加货币发行量来支持经济增长的宏观经济对策,工业国的情况下可增加就业机会和社会总产品:对于农业国来说却与之相反,会减少社会总产品,同时引起通货膨胀。
    地域性;产生和使用于某特定区域、地区的管理方法所持有的地域性的特征。例如农耕民族与狩猎民族的差异;信奉佛教、伊斯兰教、基督教地区的不同;父系社会与母系社会的相异;纵向社会与横向社会的区别。这些差异都不同程度地通过管理方法表现出来。
    工具性是所有管理方法必须持有的属性,而时代性和地域性却不然。不具有时代性和地域性的管理方法,任何时候,任何地点都应可以进行移植。时代性和地域性着眼于管理方法产生的社会背景和环境,是从时间和空间的不同出发的。因此,管理方法进行跨时空移植时,必须充分考虑来自外部环境的影响和制约。
    时代性和地域性的划分不能称作严密的划分。例如,随着时代的发展,经济的增长,农业国逐步转化为工业国是一个普通的社会发展趋势,因此可以农业国和工业国作为时代性特征来看待,但同时它们也可以看作为地域性特征。加之时代性和地域性很难用简单的定量尺度来衡量,即使利用当今定量社会学的最新成果建立起庞大的评价指标体系,也无法想象通过大量地计算后再去进行管理方法的移植,就像没有一家企业计算某产品的价格弹性指数,绘出弹性曲线,来进行企业经营战略的决策一样。然而,价格弹性理论之所以成为微观经济学中最基本的内容,是由于该理论所包含的思路和分析方法极其重要。同样,管理方法三重属性的划分可作为管理方法移植思考的原点。
    考察一下日本式的目标管理----方针管理是怎样从美国式的目标管理中脱胎而生的。
    目标管理作为自主管理的管理方法之一,其工具性表现为两个方面:
    1、作为计划管理的工具,将企业经营目标经过层层分解、展开、落实到基层,即:企业内信息自上而下的传递;
    2、作为一项激励措施,在每项计划指标确定过程中,充分与下级讨论,尊重下级的主体性,满足职工的高层次需要,同时实现企业内信息自下而上的流动。
    孔茨(Harold Koontz)对目标管理是这样评述的:“它不仅明确了一个组织的目的,使一切有关人员都知道,而且它的推行是以强调职工参与管理和自主管理原则为基础。这样,目标管理给予职工以高度的独立性,它是把个人需要和组织需求集合在一起的一种方法。”
    1964年,日本普利司通株式会社 (现在的Bridgestone Tire 株式会社)首先从美国导入目标管理。当时,日本企业的经营在组织的规范化和管理系统的制度化方面较为落后,在充满含蓄性的日本这块土地上孕育出的企业风土中,有关高层领导决策明确化的气质尚未育成。移植目标管理的原因是看中了该方法的第一项功能;而第二方面功能在日本企业内通过“禀议制”得以实现。
    另外,日本质量管理重视预防管理,防止再发生,强调防患于未然,比起结果来说更重视过程。因为目标管理带有美国重视结果的地域性特征,日本将其移植过去后,经过修正、改善,日本式的目标管理——方针管理就诞生了。
    当我们从美国以游牧民族文化重视结果和日本农耕民族重视过程的角度去看待这个过程,就可以发现日本企业在学习美国的管理方法时,非常注重管理方法的文化背景。
    同样,从美国的质量管理奖----波多里奇奖标准的结构与戴明奖标准进行比较就会发现其中的差异。美国波奖标准中,总分为1000分,经营结果一章就占了450分。更有甚者,欧洲质量奖的经营结果一章占了500分!而日本戴明奖标准中包括了:经营方针与展开;商品的开发和业务变革;产品和工作质量的管理和改进;管理系统的整备;质量信息的收集、分析和IT的灵活应用;人才能力的开发,就没有经营结果这一章。
    现在,我国企业面对国外各种管理方法经常处在无所适从的状态,理论界也没有像日本研究目标管理那样,对这些方法的文化和时代背景进行深入研究,企业为此付出额外的代价也在所难免。
    不能否认,部分日本的质量管理方法在美国应用也是不成功的。最具代表性的就是群众性的质量改进活动----QC小组活动和部课长的质量攻关活动(后者在日本也存在着与全国QC小组大会相同的全国部课长大会)一直在美国很难得到推广,有些企业甚至已拿出上班时间让员工专门开展QC小组活动,但还是无法找到感觉。这是因为以农耕文化为基础的东亚国家,开展群众性质量管理活动是合乎情理。而欧美国家以狩猎文化为背景,崇尚个人英雄,好莱坞般的神奇英雄获得人们的普遍认同,管理上自然要走专家路线。
    六西格玛管理解决了QC小组活动和部课长质量攻关活动在美国企业遇到的两难境地。首先,六西格玛管理规定了绿带、黑带、大黑带等质量改进活动中大大小小的“英雄”,符合欧美企业一贯的专家路线。其次,采用了日本BS课程(由日科技联从1949年开始至今的质量管理培训课程)的边学习、边结合实际做大练习的培训方式。实际上,六西格玛管理是美国企业努力探索出的一条适合欧美狩猎文化的质量改进之路。
    不少发达国家的企业将一些他们看来成熟的管理方法拿到中国来,总得不到预期的效果;在西方发达国家畅销的汽车和其他产品,屡屡在中国败走麦城。即便在国内,北京人看了笑得前仰后合的电视剧,上海人看了经常会觉得莫名其妙。
    在这多种文化的星球上生存的企业和人们,如何面对着多样性和统一性的问题,既然理论界无法给出具有实际指导意义上的答案,那么,只能由企业家们自己冷静地判断和思考了,即便用屡次失败的鲜血,趟出一条适合中国国情的企业管理之路也是值得的,尽管悲壮,倒让笔者想起鲁迅先生所说的“中国的脊梁”。

 
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